Od Konkursu do Ekosystemu: Strategiczna Transformacja Projektu Arting i Rola Designu w Przyszłości Bielska-Białej

Niniejszy raport przedstawia dogłębną analizę strategiczną ekosystemu innowacji skupionego wokół Fundacji Ludzie-Innowacje-Design (FLID), konkursu Projekt Arting oraz laboratorium BBDL w Bielsku-Białej. Diagnoza wykazuje, że istniejące inicjatywy stanowią krytyczny, lecz niewystarczająco wykorzystany zasób dla rozwoju miasta. Fundacja, poprzez swoje działania, stworzyła solidne fundamenty – laboratorium BBDL, które już teraz funkcjonuje jako de facto zaplecze badawczo-rozwojowe dla miasta, oraz Projekt Arting, który jest efektywnym mechanizmem generowania pomysłów. Jednakże obecny model charakteryzuje się dwiema kluczowymi słabościami: cykl innowacji urywa się na etapie koncepcji, a potencjał synergii między fundacją, miastem, lokalnym uniwersytetem i przemysłem nie jest w pełni zinstytucjonalizowany.

Głównym wnioskiem raportu jest rekomendacja strategicznej transformacji Projektu Arting z cyklicznego konkursu w całoroczną platformę innowacji pod nazwą „Arting 365”. Proponowany model operacyjny opiera się na trzech filarach, syntetyzujących najlepsze praktyki z wiodących światowych instytucji, takich jak Stanford d.school, MIT Media Lab i Aalto Design Factory. Filar pierwszy, „Wyzwanie Arting”, polega na partycypacyjnym definiowaniu realnych problemów miejskich i przemysłowych. Filar drugi, „Sprint Projektowy Arting”, to wzorowany na modelu Aalto Product Development Project (PdP) semestralny program, w ramach którego interdyscyplinarne zespoły tworzą funkcjonalne prototypy. Filar trzeci, „Inkubator Arting”, zapewnia najbardziej obiecującym projektom wsparcie merytoryczne, finansowanie zalążkowe i pomoc w komercjalizacji.

Realizacja tej transformacji wymaga zacieśnienia i sformalizowania partnerstw. Kluczowe jest przekształcenie „Sprintu Projektowego” w oficjalny, punktowany kurs na Uniwersytecie Bielsko-Bialskim i partnerskich uczelniach artystycznych, co rozwiąże zdiagnozowany w strategii miasta problem braku integracji ośrodka akademickiego. Urząd Miasta powinien przyjąć rolę strategicznego partnera, współtworzącego wyzwania i testującego rozwiązania, a lokalny przemysł – sponsora i mentora.

Wdrożenie platformy „Arting 365” bezpośrednio odpowiada na cele strategiczne określone w „Strategii Rozwoju Bielska-Białej do 2030 roku”, w szczególności w zakresie wzmacniania partycypacji społecznej, dywersyfikacji gospodarki, rewitalizacji dziedzictwa przemysłowego i budowania kapitału społecznego. W perspektywie długoterminowej, proponowana transformacja ma potencjał, by przekształcić ekosystem FLID w centralny węzeł innowacji, a Bielsko-Białą w unikalne w skali kraju „Miasto-Laboratorium”, które świadomie i systematycznie wykorzystuje design do kształtowania swojej przyszłości.

Część I: Diagnoza Obecnego Ekosystemu Innowacji w Bielsku-Białej

1.1. Fundamenty: Fundacja Ludzie-Innowacje-Design (FLID) i Laboratorium BBDL

Podstawą analizowanego ekosystemu jest Fundacja Ludzie-Innowacje-Design (FLID), która stanowi kręgosłup prawny i organizacyjny dla dwóch kluczowych inicjatyw: konkursu Projekt Arting oraz laboratorium BBDL (Bielsko-Biała Design Laboratory). Siedziba fundacji przy ulicy Gazowniczej 9 w Bielsku-Białej pełni funkcję centralnego punktu koordynacyjnego, co sprzyja integracji działań i stanowi istotny zasób organizacyjny.¹

Laboratorium BBDL działa jako platforma wspólnego projektowania, koncentrując się na rozwiązywaniu wyzwań miejskich poprzez metodologię designu.² Jego model operacyjny opiera się na tematycznych projektach, które adresują kluczowe aspekty funkcjonowania miasta:

• miasto__piękne: Projekt ten koncentruje się na estetyce przestrzeni publicznej, harmonii architektonicznej i roli sztuki w mieście. W ramach jego działań organizowane są seminaria, takie jak „Rozmowa o pięknie i mieście”, wystawy oraz tworzone są analizy i teksty. Co istotne, projekt ten bezpośrednio odnosi się do miejskiej „Uchwały Reklamowej”, a jednym z autorów analiz jest Krzysztof Gieleciak, plastyk miejski Bielska-Białej.²

• miasto__dostępne: Celem tego projektu jest zapewnienie dostępności przestrzeni miejskiej dla wszystkich mieszkańców, zgodnie z zasadami projektowania uniwersalnego. Konkretne rezultaty obejmują organizację warsztatów partycypacyjnych („Miasto Dostępne - Generowanie inkluzywnych rozwiązań poprzez design thinking i partycypację”), wystawy oraz, co ma kluczowe znaczenie, przeprowadzenie audytu dostępności centrum Bielska-Białej pod kątem barier architektonicznych, urbanistycznych i funkcjonalnych.²

• miasto__kreatywne: Inicjatywa ta ma na celu prototypowanie kreatywnych rozwiązań dla miasta, często we współpracy z lokalnymi firmami z sektora nowych technologii. Działania obejmują seminaria poświęcone edukacji kreatywnej, wystawy testujące nowe technologie cyfrowe w przestrzeni Uniwersytetu Bielsko-Bialskiego oraz współpracę z kołem naukowym „Reset UBB”.²

• dziedzictwo__wzornictwo: Projekt ten bada potencjał tradycyjnego rzemiosła i dziedzictwa kulturowego w kontekście współczesnego wzornictwa, co jest szczególnie istotne w mieście o tak bogatej historii przemysłowej.²

Metodologia pracy BBDL jest spójna i powtarzalna we wszystkich projektach. Opiera się na trójstopniowym, cyrkularnym schemacie procesu projektowego, który obejmuje seminaria z ekspertami, wystawy prezentujące wyniki oraz tworzenie kompleksowych opracowań – „Kompendiów” – zbierających wyniki badań i sprawozdania.² Ta ustrukturyzowana metoda stanowi o sile laboratorium, zapewniając systematyczność i merytoryczną głębię podejmowanych działań.

Analiza powiązań między działaniami BBDL a polityką miejską ujawnia istnienie silnej, choć być może nie w pełni sformalizowanej, synergii. Zaangażowanie laboratorium w analizę „Uchwały Reklamowej” ² oraz fakt, że plastyk miejski, Krzysztof Gieleciak, jest jednocześnie jurorem w organizowanym przez fundację konkursie Projekt Arting ⁵, wskazuje na bliską współpracę. Podobnie, przeprowadzenie audytu dostępności centrum miasta ² jest działaniem o fundamentalnym znaczeniu dla planowania inwestycji i polityki społecznej, które zazwyczaj jest zlecane przez samorządy.⁶ Te przykłady sugerują, że BBDL już dziś pełni funkcję nieformalnego zaplecza badawczo-rozwojowego dla Urzędu Miasta. Nie jest to jedynie akademicka działalność, ale aktywne angażowanie się w rozwiązywanie realnych problemów urbanistycznych. Sformalizowanie tej relacji mogłoby odblokować znaczące zasoby i zwiększyć wpływ laboratorium, przekształcając je z komentatora w proaktywnego, strategicznego partnera w rozwoju miasta.

Jednocześnie diagnoza ujawnia kluczową lukę strukturalną w obecnym modelu. Chociaż BBDL generuje wartościowe rezultaty w postaci audytów, analiz i kompendiów, brakuje udokumentowanych informacji o ścieżce prowadzącej od tych wyników do wdrożonych prototypów, zaimplementowanych polityk czy skalowalnych rozwiązań.² Proces wydaje się kończyć na etapie raportu. W terminologii design thinking, laboratorium doskonale realizuje fazy „Empatii” (zrozumienie problemu) i „Definicji” (określenie wyzwania), ale brakuje mu ustrukturyzowanych mechanizmów dla faz „Prototypowania”, „Testowania” i „Implementacji”. Wypełnienie tej luki stanowi centralne wyzwanie i główny cel proponowanej w dalszej części raportu transformacji.

1.2. Projekt Arting: Dziedzictwo i Niewykorzystany Potencjał

Projekt Arting jest najdłużej działającą i najbardziej rozpoznawalną inicjatywą Fundacji Ludzie-Innowacje-Design, z historią sięgającą 1994 roku.¹ Analiza ewolucji tematycznej konkursu na przestrzeni lat ukazuje wyraźną trajektorię rozwoju. Początkowe, ogólne edycje z lat 90. i 2000. ustąpiły miejsca konkursom o precyzyjnie zdefiniowanych, społecznie istotnych tematach, takich jak „energia jutro” (2013), „równowaga” (2017), „dziedzictwo” (2020), „miasto?” (2022) czy „miasto__szczęśliwe” (2024).¹ Ta zmiana odzwierciedla globalną ewolucję postrzegania designu – od dyscypliny skoncentrowanej na estetyce do narzędzia służącego rozwiązywaniu złożonych problemów społecznych i środowiskowych.

Konkurs konsekwentnie koncentruje się na promowaniu roli wzornictwa przemysłowego w zrównoważonym rozwoju.⁵ Edycja „Dziedzictwo” z 2020 roku stanowiła bezpośrednie nawiązanie do tożsamości Bielska-Białej jako historycznego ośrodka przemysłu włókienniczego i lotniczego, eksplorując potencjał takich materiałów jak wełna czy inspirując się historią lokalnych szybowców.⁴ Ta tematyczna spójność z lokalnym kontekstem jest jedną z największych wartości konkursu.

Obecny format Projektu Arting to cykliczny konkurs z ambicjami edukacyjnymi („impreza edukacyjna promującą ludzi i wiedzę”) oraz wymiarem międzynarodowym, realizowany w ramach polsko-czeskiej inicjatywy.¹ Jego głównym ograniczeniem jest jednak epizodyczny charakter. Konkurs skutecznie generuje dużą liczbę pomysłów i koncepcji projektowych – jak widać na przykładzie prac z edycji 2022, takich jak „kanapa wielofunkcyjna”, „WATER - BIN” czy „Quabro - Miejskie meble” ¹ – ale brakuje dowodów na istnienie systemowego mechanizmu, który umożliwiałby dalszy rozwój tych idei. Cykl życia projektu kończy się wraz z ceremonią wręczenia nagród, a jego potencjał innowacyjny pozostaje w dużej mierze niewykorzystany.

Głębsza analiza ujawnia, że tematyka Projektu Arting nie jest przypadkowa. Jest ona ściśle zsynchronizowana z filarami badawczymi laboratorium BBDL, takimi jak miasto__... czy dziedzictwo__wzornictwo.¹ Ta zbieżność wskazuje na świadomą strategię FLID, w której konkurs pełni funkcję publicznego, otwartego mechanizmu generowania pomysłów dla agendy badawczej laboratorium. Innymi słowy, Projekt Arting jest narzędziem crowdsourcingu koncepcji, które eksplorują obszary zainteresowań BBDL. To spostrzeżenie jest kluczowe, ponieważ oznacza, że proponowana transformacja konkursu nie polega na tworzeniu czegoś zupełnie nowego, ale na dobudowaniu kolejnego, logicznego etapu do już istniejącego i dobrze funkcjonującego systemu.

W tym kontekście, lista projektów zgłoszonych do konkursu w 2022 roku ¹ reprezentuje bogactwo niewykorzystanego kapitału intelektualnego. Są to wczesne koncepcje, swoiste „prowokacje projektowe”, które stanowią idealny materiał wsadowy do dalszych prac. Brak fazy post-konkursowej sprawia, że ta kreatywna energia ulega rozproszeniu. Konkurs działa jak szeroki u góry lejek, który skutecznie zbiera pomysły, ale jest całkowicie zamknięty u dołu, uniemożliwiając ich inkubację i wdrożenie. Ten „wąski gardło prototypowania” jest najbardziej krytyczną słabością obecnego modelu i głównym obszarem, który wymaga interwencji strategicznej.

1.3. Kontekst Strategiczny: Bielsko-Biała 2030

Działalność Fundacji Ludzie-Innowacje-Design, BBDL i Projektu Arting osadzona jest w konkretnym kontekście strategicznym, wyznaczonym przez „Strategię Rozwoju Bielska-Białej do 2030 roku” (SRBB 2030). Dokument ten, oparty na szczegółowej analizie SWOT, dostarcza oficjalnej diagnozy wyzwań i szans stojących przed miastem, tworząc tym samym wyraźne „zapotrzebowanie” na rozwiązania, które ekosystem FLID może „dostarczyć”.⁸

Analiza kluczowych obszarów strategii SRBB 2030 ujawnia niezwykłą zbieżność z działalnością fundacji:

• Partycypacja Społeczna: Strategia identyfikuje jako kluczową słabość „wymagające wzmocnienia procesy konsultacyjne (brak realnej możliwości współtworzenia inicjatyw miejskich przez mieszkańców)”, pomimo istniejącej „rosnącej gotowości mieszkańców do podejmowania dialogu”.⁸ Jest to bezpośrednie wezwanie do implementacji metodologii partycypacyjnych, takich jak warsztaty design thinking, które są specjalnością laboratorium BBDL.²

• Innowacyjność Gospodarki: Jako krytyczną słabość wskazano „uzależnienie przemysłu od sektora samochodowego (automotive)” oraz „brak terenów inwestycyjnych”. Jednocześnie za szansę uznano dywersyfikację gospodarki poprzez wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw, startupów oraz wykorzystanie „zauważalnego potencjału do samoorganizacji w branży IT”.⁸ Projekt Arting, przekształcony w platformę innowacji, może stać się kluczowym źródłem nowych, kreatywnych przedsięwzięć biznesowych.

• Dziedzictwo Przemysłowe: Miasto dostrzega problem „wzrastającej liczby obiektów i terenów poprzemysłowych wymagających adaptacji”, ale jednocześnie postrzega ich rewitalizację jako jedną z głównych szans rozwojowych.⁸ Jest to temat, który stanowi rdzeń działalności BBDL i Projektu Arting w ramach ścieżki

  dziedzictwo__wzornictwo.²

• Przemysły Kreatywne: Strategia zakłada budowanie na „bogatej ofercie kulturalnej” miasta i pozycjonowanie Bielska-Białej jako regionalnego centrum kultury, łącząc ją z turystyką i poprawą jakości życia.⁸

Cele strategiczne miasta, takie jak „Bielsko-Biała miastem zaangażowanym w sprawy mieszkańców”, „Innowacyjna, konkurencyjna oraz zielona gospodarka” czy „Kompleksowa rewitalizacja obszarów miejskich” ⁸, znajdują swoje bezpośrednie odzwierciedlenie w misji i działaniach analizowanego ekosystemu. Ta zbieżność jest tak wyraźna, że pozwala sformułować tezę, iż ekosystem FLID/BBDL/Arting jest niemal modelową odpowiedzią na wyzwania i szanse zidentyfikowane w SRBB 2030. Porównanie słabości miasta z mocnymi stronami fundacji jest uderzające: miasto diagnozuje „brak realnej możliwości współtworzenia” ⁸, a BBDL oferuje „seminarium połączone z warsztatami partycypacyjnymi” ²; miasto widzi szansę we „wspieraniu rozwoju lokalnej sceny startupowej” ⁸, a Arting ma potencjał, by stać się lejkiem dla nowych pomysłów biznesowych.¹ Oznacza to, że wspieranie tych inicjatyw nie jest jedynie kwestią mecenatu kulturalnego, ale stanowi strategiczną inwestycję w narzędzia niezbędne do realizacji oficjalnej strategii rozwoju miasta.

Co więcej, strategia SRBB 2030 wskazuje na „brak integracji ośrodka akademickiego w mieście” jako istotną słabość.⁸ Laboratorium BBDL jest natomiast wyraźnie powiązane z Uniwersytetem Bielsko-Bialskim, m.in. poprzez organizację wydarzeń na jego terenie i współpracę z kołami naukowymi.² To pozycjonuje ekosystem FLID jako naturalny, już istniejący most, który może skutecznie połączyć potencjał akademicki z potrzebami miasta. W kontekście globalnych modeli innowacji, które opierają się na ścisłej współpracy na linii uniwersytet-miasto-przemysł ¹², wzmocnienie tej relacji staje się absolutnym priorytetem. Transformacja Projektu Arting i wzmocnienie BBDL nie powinny być zatem postrzegane jako projekt samej fundacji, ale jako wspólne przedsięwzięcie całego trójkąta partnerów: miasta, uniwersytetu i FLID.

Część II: Globalne Modele Innowacji – Analiza Porównawcza i Wzorce do Adaptacji

Aby zaproponować skuteczną ścieżkę rozwoju dla bielskiego ekosystemu, konieczne jest odniesienie się do sprawdzonych, światowej klasy modeli działania w obszarze designu, innowacji i edukacji. Analiza trzech wiodących instytucji – Stanford d.school, MIT Media Lab oraz Aalto Design Factory – pozwala zidentyfikować kluczowe zasady, struktury i procesy, które mogą zostać zaadaptowane do lokalnego kontekstu.

2.1. Stanford d.school: Metodyka Design Thinking jako Proces Rozwiązywania Problemów

Hasso Plattner Institute of Design at Stanford, powszechnie znany jako d.school, jest globalnym liderem w nauczaniu i stosowaniu metodologii design thinking. Jego filozofia opiera się na fundamentalnej zasadzie projektowania skoncentrowanego na człowieku (human-centered design). Proces innowacji nie zaczyna się od technologii czy estetyki, ale od głębokiej empatii i zrozumienia realnych, często niewypowiedzianych potrzeb użytkowników.¹⁶

Centralnym elementem modelu d.school jest pięcioetapowy proces: Empatia (badanie potrzeb użytkowników), Definicja (sformułowanie problemu), Ideacja (generowanie pomysłów), Prototypowanie (tworzenie rozwiązań) i Testowanie (sprawdzanie rozwiązań z użytkownikami).¹⁶ Kluczowe jest zrozumienie, że nie jest to sztywna, liniowa sekwencja, ale iteracyjna pętla. Zespoły projektowe mogą swobodnie poruszać się między tymi „trybami” w zależności od zdobywanej wiedzy i wyników testów.¹⁶

Kultura d.school promuje „skłonność do działania” (bias towards action) i szybkie, tanie prototypowanie.¹⁸ Prototypy nie mają być idealnymi produktami końcowymi, ale narzędziami do nauki, stworzonymi w celu uzyskania odpowiedzi na konkretne pytania i zebrania informacji zwrotnej od użytkowników.¹⁸ Niezwykle istotna jest również interdyscyplinarna współpraca, łącząca w zespołach studentów i ekspertów z różnych dziedzin, takich jak inżynieria, biznes, nauki społeczne i sztuka.¹⁸ Metodologia ta jest z powodzeniem stosowana do rozwiązywania złożonych problemów społecznych – od usprawniania usług publicznych w miastach, przez projektowanie systemów opieki zdrowotnej, po tworzenie rozwiązań dla krajów rozwijających się.²² Sama przestrzeń fizyczna d.school jest integralną częścią pedagogiki – elastyczne, rekonfigurowalne sale, pełne tablic i materiałów do prototypowania, są zaprojektowane tak, by wspierać współpracę i eksperymentowanie.²⁶

2.2. MIT Media Lab: "Antydyscyplinarność" i Kreowanie Przyszłości

MIT Media Lab reprezentuje odmienny, radykalny model innowacji. Jego filozofia określana jest jako „antydyscyplinarna”, a nie tylko interdyscyplinarna. Celem nie jest współpraca ekspertów z różnych dziedzin, ale stworzenie kultury, w której wychodzą oni poza granice swoich specjalizacji, by tworzyć zupełnie nowe, nieistniejące wcześniej kategorie produktów, technologii i doświadczeń.²⁷ Media Lab koncentruje się na kreowaniu przyszłości, a nie tylko na optymalizacji teraźniejszości.

Struktura organizacyjna laboratorium opiera się na sieci wysoce autonomicznych grup badawczych, kierowanych przez profesorów (faculty). Każda grupa ma własną, unikalną agendę badawczą, np. City Science (nauka o miastach), Personal Robots (robotyka osobista) czy Social Machines (maszyny społeczne).²⁷ Model ten jest głęboko zakorzeniony we współpracy z partnerami zewnętrznymi, głównie sponsorami korporacyjnymi, którzy finansują badania w zamian za dostęp do najnowszych technologii i talentów.

Wiele projektów Media Lab ma bezpośrednie zastosowanie w kontekście miejskim i społecznym. Grupa City Science rozwija narzędzia takie jak CityScope – platforma do symulacji i partycypacyjnego planowania urbanistycznego.²⁸ Inne projekty koncentrują się na innowacjach społecznych, analizie sieci społecznościowych i technologiach obywatelskich, wykorzystując zaawansowane technologie do badania i rozwiązywania problemów takich jak segregacja społeczna w miastach, polaryzacja dyskursu publicznego czy systemowy rasizm.³⁰

2.3. Aalto Design Factory: "Uczenie Oparte na Pasji" i Współpraca z Przemysłem

Aalto Design Factory, zlokalizowana na Uniwersytecie Aalto w Finlandii, jest pionierem modelu edukacyjnego opartego na filozofii „uczenia się opartego na pasji” (passion-based learning).³³ Zgodnie z tą koncepcją, studenci uczą się najskuteczniej i najgłębiej, gdy pracują nad autentycznymi, złożonymi problemami, które ich pasjonują i angażują.³⁶

Sztandarowym programem jest Product Development Project (PdP) – całoroczny (trwający 8-10 miesięcy) kurs, w ramach którego interdyscyplinarne zespoły studentów (zazwyczaj z kierunków biznesowych, projektowych i inżynierskich) pracują nad realnymi wyzwaniami, dostarczonymi i sponsorowanymi przez partnerów przemysłowych, takich jak KONE, Nokia czy Airbus.³⁶ Proces PdP obejmuje cały cykl rozwoju produktu – od badań i analizy problemu, przez generowanie koncepcji, po stworzenie w pełni funkcjonalnego prototypu. Kulminacją kursu jest uroczysta, publiczna „Gala”, podczas której zespoły prezentują swoje prototypy partnerom, społeczności akademickiej i szerszej publiczności.³⁷ Firma sponsorująca projekt otrzymuje nie tylko gotowy prototyp i związane z nim prawa własności intelektualnej, ale także dostęp do świeżych pomysłów i puli utalentowanych, potencjalnych pracowników.³⁸ Przykłady projektów zrealizowanych w ramach PdP obejmują zarówno rozwiązania B2B, jak nowy system sterowania do dźwigów czy inteligentny system magazynowania, jak i produkty konsumenckie, np. biodegradowalna pianka opakowaniowa czy nowy system sterowania do łodzi elektrycznych.⁴¹

Aalto Design Factory jest również centrum globalnej sieci Design Factory Global Network (DFGN), która zrzesza podobne laboratoria na uniwersytetach na całym świecie. Sieć ta umożliwia wymianę najlepszych praktyk, realizację wspólnych, międzynarodowych projektów i tworzy potężny system wsparcia dla innowacji w edukacji.³³

Tabela 1: Porównanie Modeli Operacyjnych Wiodących Ośrodków Innowacji

Część III: Propozycja Transformacji – Projekt Arting jako Platforma Innowacji

Opierając się na diagnozie lokalnego ekosystemu oraz analizie globalnych wzorców, możliwe jest sformułowanie konkretnej propozycji strategicznej transformacji. Jej celem jest przekształcenie Projektu Arting z cyklicznego konkursu w zintegrowaną, całoroczną platformę innowacji, która w sposób systemowy generuje, rozwija i wdraża rozwiązania dla kluczowych wyzwań Bielska-Białej.

3.1. Nowa Wizja: Od Konkursu do Ciągłego Procesu Innowacyjnego "Arting 365"

Nowa wizja dla Projektu Arting zakłada ewolucję od jednorazowego wydarzenia do ciągłego, dynamicznego procesu pod nazwą „Arting 365”. Misją platformy jest systematyczne łączenie strategicznych wyzwań miasta, zidentyfikowanych w SRBB 2030 i definiowanych we współpracy z partnerami, z kreatywnym potencjałem projektantów, studentów, inżynierów, przedsiębiorców i mieszkańców. Celem jest przeprowadzenie najlepszych pomysłów przez całą ścieżkę innowacji – od wstępnej idei, przez funkcjonalny prototyp, aż po gotowość do wdrożenia lub komercjalizacji.

Taka transformacja oznacza strategiczne przejście od modelu eksploatacji – czyli efektywnego zarządzania znanym i sprawdzonym formatem konkursu – do modelu eksploracji, który polega na budowaniu zupełnie nowych zdolności organizacyjnych i tworzeniu nowej wartości.⁴⁴ „Arting 365” ma stać się centralnym mechanizmem innowacji w mieście, który nie tylko generuje pomysły, ale przede wszystkim zapewnia im warunki do rozwoju i dojrzewania.

3.2. Trzy Filary Modelu Operacyjnego "Arting 365" (Synteza modeli Stanford, Aalto i MIT)

Proponowany model operacyjny platformy „Arting 365” opiera się na trzech zintegrowanych filarach, które tworzą spójny cykl innowacji. Każdy filar czerpie inspirację z analizowanych modeli globalnych, adaptując ich najlepsze praktyki do lokalnych warunków.

Filar I: Identyfikacja (Inspire & Define) – Faza "Wyzwanie Arting"

Ten filar stanowi początek cyklu innowacji i jest odpowiedzialny za zdefiniowanie problemów, które będą rozwiązywane.

• Proces: Raz w roku, w ramach otwartego, partycypacyjnego procesu, definiowane są 2-3 kluczowe „Wyzwania Arting”. Proces ten musi być prowadzony w ścisłej współpracy z głównymi interesariuszami: Urzędem Miasta Bielska-Białej, kluczowymi lokalnymi firmami (szczególnie z sektorów IT i motoryzacyjnego), instytucjami kultury, organizacjami pozarządowymi oraz środowiskiem akademickim. Definiowane wyzwania muszą być bezpośrednio powiązane ze strategicznymi celami i diagnozami zawartymi w dokumencie SRBB 2030 ⁸, co zapewni ich realność i znaczenie dla rozwoju miasta.

• Narzędzia: Do głębszego zrozumienia problemów i potrzeb użytkowników (faza „Empatii” i „Definicji” z metodologii d.school) wykorzystywane będą warsztaty z mieszkańcami, wywiady z ekspertami i analiza danych.¹⁶ Konkurs „Projekt Arting” zostaje utrzymany, ale zmienia się jego rola. Zamiast wyłaniać jednego „zwycięzcę”, jego celem staje się selekcja najlepszych, najbardziej obiecujących zespołów i koncepcji, które zostaną zaproszone do kolejnego etapu pracy.

Filar II: Kreacja (Ideate & Prototype) – Faza "Sprint Projektowy Arting"

Jest to rdzeń procesu deweloperskiego, gdzie pomysły przekształcane są w namacalne rozwiązania.

• Proces: Zespoły wyłonione w konkursie, uzupełnione o dodatkowych chętnych studentów i profesjonalistów, biorą udział w intensywnym, semestralnym (ok. 8-miesięcznym) „Sprincie Projektowym”. Jego struktura jest bezpośrednio wzorowana na kursie Product Development Project (PdP) z Aalto Design Factory.³⁷ Kluczowe jest tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, np. łączących studenta wzornictwa z ASP, inżyniera z Uniwersytetu Bielsko-Bialskiego i studenta zarządzania. Zespoły pracują nad przydzielonym „Wyzwaniem Arting” pod stałą opieką mentorów z uczelni i firm partnerskich.

• Wynik: Celem sprintu jest stworzenie zaawansowanego, funkcjonalnego prototypu, który został przetestowany z realnymi użytkownikami (fazy „Ideacji” i „Prototypowania” z metodologii d.school).¹⁶ Laboratorium BBDL, ze swoim zapleczem, pełni funkcję fizycznej przestrzeni warsztatowej i laboratoryjnej dla zespołów, podobnie jak laby w modelu Design Factory.²

Filar III: Inkubacja (Test & Scale) – Faza "Inkubator Arting"

Ten filar jest kluczowym, nowym elementem, który ma za zadanie wypełnić zdiagnozowaną lukę między prototypem a wdrożeniem.

• Proces: Najbardziej obiecujące zespoły i prototypy, które ukończyły „Sprint Projektowy”, otrzymują zaproszenie do 3-6 miesięcznego programu pre-inkubacyjnego. Jest to decydujący krok w transformacji, który nadaje całemu procesowi realną wartość rynkową i społeczną.⁴⁴

• Wsparcie: Program inkubacyjny oferuje kompleksowe wsparcie, niezbędne do dalszego rozwoju projektu:

  • Mentoring: Dostęp do sieci ekspertów branżowych, doświadczonych przedsiębiorców i specjalistów (np. od prawa, marketingu, technologii).⁴⁷

  • Finansowanie zalążkowe (Seed Funding): Niewielki, bezzwrotny grant finansowy, który pozwala na dalsze udoskonalanie prototypu, prowadzenie testów rynkowych czy pokrycie kosztów założenia działalności.⁴⁷

  • Wsparcie merytoryczne i infrastrukturalne: Dostęp do przestrzeni biurowej, warsztatów BBDL, pomocy prawnej i księgowej.

  • Networking i walidacja: Zorganizowane sesje prezentacyjne (pitching sessions) przed potencjalnymi inwestorami, przedstawicielami miasta oraz partnerami przemysłowymi, co otwiera drogę do pozyskania dalszego finansowania lub pierwszych kontraktów.

3.3. Struktura Organizacyjna i Partnerstwa

Skuteczność modelu „Arting 365” zależy od zbudowania silnej i sformalizowanej struktury partnerstw, która zapewni mu stabilność, zasoby i legitymizację.

• Rola FLID: Fundacja Ludzie-Innowacje-Design przyjmuje nową, strategiczną rolę operatora całej platformy. Jest odpowiedzialna za zarządzanie i koordynację procesu na wszystkich trzech etapach – od definiowania wyzwań, przez organizację sprintów, po prowadzenie inkubatora.

• Partnerstwo z Uniwersytetem Bielsko-Bialskim (UBB): Jest to partnerstwo o kluczowym znaczeniu. „Sprint Projektowy Arting” powinien zostać oficjalnie włączony do programu nauczania jako kurs do wyboru (lub nawet obowiązkowy na wybranych kierunkach), za który studenci otrzymują punkty ECTS. Model ten, sprawdzony w Aalto PdP ³⁷, zapewnia stały dopływ utalentowanych i zmotywowanych studentów z różnych dyscyplin. Taka współpraca stanowiłaby konkretne i mierzalne rozwiązanie problemu „braku integracji ośrodka akademickiego w mieście”, zdiagnozowanego w SRBB 2030.⁸

• Partnerstwo z Miastem: Urząd Miasta Bielska-Białej powinien stać się głównym partnerem strategicznym platformy. Jego rola polega na: (1) współdefiniowaniu „Wyzwań Arting” w oparciu o realne potrzeby miasta; (2) udostępnianiu miejskiej infrastruktury i danych do testowania prototypów w ramach koncepcji „miasto jako żywe laboratorium”; (3) potencjalnym pełnieniu roli „pierwszego klienta” (first customer) dla udanych rozwiązań, co znacząco ułatwiłoby im start rynkowy. To partnerstwo sformalizowałoby i wzmocniło istniejącą, nieformalną współpracę widoczną w działaniach BBDL.²

• Partnerstwo z Przemysłem: Lokalne firmy, zwłaszcza z kluczowych dla miasta sektorów (motoryzacja, IT, przetwórstwo), powinny być aktywnie włączone w działanie platformy. Ich rola, wzorowana na modelu Aalto PdP ³⁶, może obejmować: (1) definiowanie i sponsorowanie konkretnych, branżowych ścieżek w ramach „Wyzwań Arting”; (2) delegowanie swoich pracowników jako mentorów dla zespołów studenckich; (3) oferowanie staży i zatrudnienia absolwentom programu. W zamian firmy zyskują dostęp do innowacyjnych rozwiązań i wyselekcjonowanych talentów.

• Rada Programowa „Arting 365”: Aby zapewnić strategiczne zarządzanie i koordynację między partnerami, należy powołać Radę Programową. W jej skład powinni wejść przedstawiciele FLID, Urzędu Miasta, władz Uniwersytetu Bielsko-Bialskiego, kluczowych firm partnerskich oraz reprezentanci organizacji pozarządowych. Zadaniem rady będzie nadzór nad strategicznym kierunkiem platformy, ewaluacja jej wyników i podejmowanie decyzji o dalszym rozwoju.

Taka trójfilarowa struktura, wsparta silnymi partnerstwami, tworzy samonapędzający się, zrównoważony cykl. Sukcesy projektów z „Inkubatora Arting” (np. wdrożone w mieście rozwiązania, nowe startupy) będą budować markę i reputację całej platformy. To z kolei przyciągnie ciekawsze wyzwania i lepszych partnerów, co podniesie jakość sprintów projektowych i projektów trafiających do inkubacji. W ten sposób powstaje dynamiczny ekosystem innowacji, a nie tylko seria jednorazowych, niezależnych działań.

Część IV: Rekomendacje Wdrożeniowe i Perspektywy Długoterminowe

Przekształcenie Projektu Arting w platformę „Arting 365” jest ambitnym przedsięwzięciem, które wymaga starannie zaplanowanego procesu wdrożenia oraz długoterminowej wizji. Poniższe rekomendacje określają konkretne kroki, mierniki sukcesu oraz ostateczny cel strategiczny tej transformacji.

4.1. Mapa Drogowa Transformacji (Lata 1-3)

Wdrożenie platformy powinno przebiegać w sposób ewolucyjny, w oparciu o trzyletnią mapę drogową, która pozwoli na stopniowe budowanie zdolności i testowanie założeń.

• Rok 1: Faza Pilotażowa

  • Działania: Konkurs Projekt Arting zostaje utrzymany w dotychczasowej formule, ale z istotną modyfikacją: wprowadzeniem nowej kategorii nagrody specjalnej – „Grantu na Prototypowanie”. Grant ten, obejmujący niewielkie finansowanie i wsparcie mentorskie, zostanie przyznany 2-3 najbardziej obiecującym zespołom. Dla tych zespołów zostanie zorganizowany pierwszy, pilotażowy „Sprint Projektowy” trwający 3-4 miesiące. Sprint wykorzysta zasoby i przestrzeń laboratorium BBDL, a jako mentorzy zostaną zaproszeni pracownicy naukowi UBB oraz eksperci z zaprzyjaźnionych lokalnych firm. Równolegle, FLID powinien zainicjować rozmowy z Urzędem Miasta i władzami UBB w celu podpisania formalnego listu intencyjnego i powołania zalążka Rady Programowej.

  • Cel: Weryfikacja kluczowych założeń modelu, przetestowanie formatu sprintu projektowego i zbudowanie fundamentów pod formalne partnerstwa.

• Rok 2: Budowa Platformy

  • Działania: Oficjalne uruchomienie pełnego modelu „Arting 365”, obejmującego pierwszy kompletny cykl: zdefiniowanie „Wyzwań Arting” we współpracy z partnerami, przeprowadzenie konkursu selekcyjnego, realizacja pełnowymiarowego, semestralnego „Sprintu Projektowego” oraz uruchomienie pierwszej edycji „Inkubatora Arting” dla najlepszych prototypów. Kluczowe będzie sformalizowanie „Sprintu Projektowego” jako oficjalnego kursu akademickiego na UBB i partnerskiej ASP. Należy aktywnie pozyskać pierwszych partnerów przemysłowych do sponsorowania wyzwań oraz zabezpieczyć stabilne źródła finansowania grantów zalążkowych (np. z dedykowanej puli w budżecie miasta, od sponsorów korporacyjnych, z funduszy unijnych na innowacje).

  • Cel: Pełne wdrożenie modelu operacyjnego, sformalizowanie kluczowych partnerstw i zabezpieczenie finansowania.

• Rok 3: Skalowanie i Integracja

  • Działania: Po dwóch latach doświadczeń, platforma powinna wejść w fazę skalowania. Należy zwiększyć liczbę realizowanych równolegle ścieżek projektowych i sprintów. Działalność „Arting 365” powinna zostać głębiej zintegrowana z innymi inicjatywami miejskimi, np. poprzez przeznaczenie części budżetu obywatelskiego na realizację wyzwań w ramach platformy lub włączenie jej w procesy planowania rewitalizacji. Kluczowym krokiem na tym etapie powinno być nawiązanie formalnej współpracy z globalną siecią Aalto Design Factory Global Network (DFGN).³³ Przystąpienie do tej sieci wprowadziłoby Bielsko-Białą na międzynarodową mapę innowacji w designie, otwierając dostęp do globalnej wiedzy, partnerów i projektów.

  • Cel: Zwiększenie skali i wpływu platformy, pełna integracja z ekosystemem miejskim i uzyskanie międzynarodowego uznania.

4.2. Mierniki Sukcesu i Ewaluacja Wpływu (KPIs)

Aby zapewnić transparentność, odpowiedzialność i możliwość ciągłego doskonalenia, działanie platformy „Arting 365” musi być regularnie monitorowane za pomocą zestawu kluczowych wskaźników efektywności (KPIs). Należy je podzielić na trzy kategorie:

• Mierniki Procesu (monitorujące efektywność operacyjną):

  • Liczba zdefiniowanych „Wyzwań Arting” rocznie.

  • Liczba zgłoszeń do konkursu.

  • Liczba uczestników „Sprintów Projektowych” (studentów, profesjonalistów).

  • Liczba zaangażowanych partnerów (miejskich, akademickich, przemysłowych) i wysokość ich wkładu (finansowego i merytorycznego).

  • Liczba zaangażowanych mentorów.

• Mierniki Wyniku (monitorujące bezpośrednie rezultaty):

  • Liczba stworzonych funkcjonalnych prototypów rocznie.

  • Liczba projektów zakwalifikowanych do „Inkubatora Arting”.

  • Odsetek projektów, które z sukcesem ukończyły program inkubacji.

• Mierniki Wpływu (monitorujące długoterminowe zmiany społeczne i gospodarcze):

  • Liczba rozwiązań wdrożonych lub przetestowanych w przestrzeni miejskiej.

  • Liczba startupów lub spółek spin-off założonych przez absolwentów platformy.

  • Kwota zewnętrznego finansowania (grantowego, inwestorskiego) pozyskanego przez projekty wywodzące się z platformy.

  • Liczba stworzonych nowych miejsc pracy w firmach powstałych w ramach ekosystemu.

  • Mierzalna poprawa w obszarach zdefiniowanych przez „Wyzwania Arting” (np. wskaźniki dostępności miasta, wskaźniki satysfakcji mieszkańców z usług publicznych, redukcja negatywnego wpływu na środowisko).

4.3. Długoterminowa Wizja: Bielsko-Biała jako "Miasto-Laboratorium"

Proponowana transformacja Projektu Arting nie jest celem samym w sobie. Jest to strategiczna dźwignia, która ma na celu aktywację i sformalizowanie ogromnego, lecz uśpionego potencjału, który już istnieje w trójkącie relacji między Fundacją Ludzie-Innowacje-Design, Miastem i Uniwersytetem. W perspektywie długoterminowej, w pełni rozwinięta platforma „Arting 365” ma potencjał, by stać się centralnym węzłem innowacji w Bielsku-Białej.

Może ona pełnić funkcję „trzeciego miejsca” (third place) ¹⁴ – fizycznego i organizacyjnego centrum, w którym przedstawiciele administracji publicznej, biznesu, nauki i obywatele spotykają się, by w sposób ustrukturyzowany i kreatywny wspólnie rozwiązywać realne problemy. Taki model współpracy na linii uniwersytet-miasto jest fundamentem najbardziej innowacyjnych ekosystemów na świecie.¹²

Taka platforma stanowiłaby bezpośrednie i skuteczne narzędzie realizacji kluczowych celów „Strategii Rozwoju Bielska-Białej do 2030 roku”.⁸ Budowałaby kapitał społeczny poprzez realną partycypację, dywersyfikowała lokalną gospodarkę poprzez wspieranie innowacyjnych startupów, przyczyniała się do rewitalizacji dziedzictwa i podnosiła ogólną jakość życia mieszkańców.

Ostatecznym celem tej transformacji jest zbudowanie unikalnej w skali kraju, a nawet Europy Środkowej, marki Bielska-Białej jako miasta, które świadomie, systematycznie i odważnie wykorzystuje design thinking i innowacje społeczne do kształtowania swojej przyszłości. Sukces tego przedsięwzięcia może przekształcić fundację z organizatora wydarzeń w kluczowego architekta miejskiego ekosystemu innowacji, a miasto z biernego tła dla inicjatyw w aktywne, tętniące życiem laboratorium przyszłości – prawdziwe „Miasto-Ideę”.⁴⁹

1. projekt arting - konkurs wzornictwa przemysłowego – Projekt Arting, accessed July 12, 2025, http://projektarting.pl/

2. BB__Design Lab - Laboratorium projektowania w mieście Bielsko ..., accessed July 12, 2025, http://bbdl.pl/

3. Jakie reklamy zostaną usunięte? Szczegóły uchwały, która zmieni wygląd miasta - Bielsko-Biała, accessed July 12, 2025, https://bielsko.biala.pl/aktualnosci/45444/jakie-reklamy-zostana-usuniete-szczegoly-uchwaly-ktora-zmieni-wyglad-miasta

4. dziedzictwo wzornictwo - Projekt Arting, accessed July 12, 2025, https://projektarting.pl/pages/dziedzictwo-wzornictwo

5. Projekt Arting Dziedzictwo - Magazyn samorządowy w Bielsku-Białej, accessed July 12, 2025, https://ms.bielsko-biala.pl/aktualnosci/1/projekt-arting-dziedzictwo

6. Raport o stanie województwa małopolskiego za rok 2022, accessed July 12, 2025, https://www.malopolska.pl/_userfiles/uploads/Rozwoj%20Regionalny/Rapor_34a/Raport%20za%20rok%202022_dostepny%20cyfrowo.pdf

7. projekt arting - konkurs wzornictwa przemysłowego – Projekt Arting, accessed July 12, 2025, https://projektarting.pl/

8. Strategia Rozwoju Bielska-Białej do 2030 roku - Urząd Miejski w ..., accessed July 12, 2025, https://bielsko-biala.pl/sites/default/files/inline-files/SRBB_2030.pdf

9. STRATEGIAROZWOJUKULTURY BIELSKA-BIAŁEJDO2030ROKU ..., accessed July 12, 2025, https://bielsko-biala.pl/sites/default/files/2024-05/Strategia%20Rozwoju%20Kultury%20Bielska-Bia%C5%82ej%20do%202030%20roku_.pdf

10. Kreatywne Bielsko-Biała - Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Bielsku-Białej, accessed July 12, 2025, https://arrsa.pl/pl/aktualnosci/kreatywne-bielsko-biala

11. STRATEGIA ROZWOJU WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO „ŚLĄSKIE 2030” ZIELONE ŚLĄSKIE PROJEKT - BIP Slaskie.pl, accessed July 12, 2025, https://bip.slaskie.pl/resource/31112/01+Strategia+Rozwoju+Wojew%25C3%25B3dztwa+%25C5%259Al%25C4%2585skiego_%25C5%259Al%25C4%2585skie+2030.pdf

12. Creating Campus Connections: How Facility Design Builds Stronger Communities, accessed July 12, 2025, https://centersusa.com/creating-campus-connections-how-facility-design-builds-stronger-communities/

13. Taking city-university partnerships to the next level - Bloomberg Cities, accessed July 12, 2025, https://bloombergcities.jhu.edu/news/taking-city-university-partnerships-next-level

14. Urban Design on Campus - DLR Group, accessed July 12, 2025, https://www.dlrgroup.com/idea/urban-design-on-campus/

15. How to build the best practice-university collaborations - RIBA Journal, accessed July 12, 2025, https://www.ribaj.com/intelligence/emily-pallot-rising-star-ayre-chamberlain-gaunt-reading-school-of-architecture-tips-building-practice-university-collaborations

16. The 5 Stages in the Design Thinking Process | IxDF - The Interaction Design Foundation, accessed July 12, 2025, https://www.interaction-design.org/literature/article/5-stages-in-the-design-thinking-process

17. An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE, accessed July 12, 2025, https://web.stanford.edu/~mshanks/MichaelShanks/files/509554.pdf

18. Design Thinking models. Stanford d.school - Empathize IT, accessed July 12, 2025, https://empathizeit.com/design-thinking-models-stanford-d-school/

19. The 5-stage design thinking process of the Stanford design d.school.... - ResearchGate, accessed July 12, 2025, https://www.researchgate.net/figure/The-5-stage-design-thinking-process-of-the-Stanford-design-dschool-The-stages-are_fig1_369483163

20. The Stanford Design Thinking Process - Make:Iterate, accessed July 12, 2025, https://makeiterate.com/the-stanford-design-thinking-process/

21. Hasso Plattner Institute of Design Department Courses | Stanford University Bulletin, accessed July 12, 2025, https://22-23.bulletin.stanford.edu/departments/DESIGN/courses

22. Stories | Stanford d.school, accessed July 12, 2025, https://dschool.stanford.edu/about/stories

23. Design Thinking for Social Innovation, accessed July 12, 2025, https://ssir.org/articles/entry/design_thinking_for_social_innovation

24. Stanford Social Innovation Review: Informing and Inspiring Leaders of Social Change, accessed July 12, 2025, https://ssir.org/

25. Center for Social Innovation | Stanford Graduate School of Business, accessed July 12, 2025, https://www.gsb.stanford.edu/experience/about/centers-institutes/csi

26. Videos Stanford d.school: A Design Thinking Environment - Steelcase, accessed July 12, 2025, https://www.steelcase.com/eu-en/research/videos/stanford-d-school-design-thinking-environment/

27. Research - MIT Media Lab, accessed July 12, 2025, https://www.media.mit.edu/research/

28. Projects - Research — MIT Media Lab, accessed July 12, 2025, https://www.media.mit.edu/research/?filter=projects

29. Projects - Research — MIT Media Lab, accessed July 12, 2025, https://www.media.mit.edu/research/?filter=projects&tag=community

30. social networks - Research — MIT Media Lab, accessed July 12, 2025, https://www.media.mit.edu/research/?filter=everything&tag=social-networks

31. social change - Research — MIT Media Lab, accessed July 12, 2025, https://www.media.mit.edu/research/?filter=everything&tag=social-change

32. Projects - Research — MIT Media Lab, accessed July 12, 2025, https://www.media.mit.edu/research/?filter=projects&tag=social-networks

33. DFGN as experienced by our members by Aalto Design Factory - Issuu, accessed July 12, 2025, https://issuu.com/aaltodesignfactory/docs/dfgn_as_experienced_by_our_members

34. DFGN Introduction Report by Aalto Design Factory - Issuu, accessed July 12, 2025, https://issuu.com/aaltodesignfactory/docs/dfgn_introduction_report_

35. Design Factory | St. John's University, accessed July 12, 2025, https://www.stjohns.edu/academics/schools/college-professional-studies/innovation-and-entrepreneurship/design-factory

36. Aalto Design Factory — a training ground for the world's best product designers, accessed July 12, 2025, https://www.enterespoo.fi/success-story/aalto-design-factory-training-ground-worlds-best-product-designers

37. What is PdP? » PdP – Aalto University, accessed July 12, 2025, https://pdp.fi/

38. PDP - Product Development Project | Aalto University, accessed July 12, 2025, https://www.aalto.fi/en/corporate-collaboration/pdp-product-development-project

39. Markku Aalto PDP experience - Design Factory, accessed July 12, 2025, https://blog.hamk.fi/designfactory/markku-pdp-experience/

40. Aalto Design Factory Product Development Project - Lessons Learned - ResearchGate, accessed July 12, 2025, https://www.researchgate.net/publication/338828911_Aalto_Design_Factory_Product_Development_Project_-_Lessons_Learned

41. Students accelerate product development – PDP courses at Design Factory for 25 years, accessed July 12, 2025, https://www.aalto.fi/en/news/students-accelerate-product-development-pdp-courses-at-design-factory-for-25-years

42. Project Gallery - PdP – Aalto University, accessed July 12, 2025, https://pdp.fi/project-gallery/

43. nycdf - Seidenberg School News - Pace University, accessed July 12, 2025, https://seidenbergnews.blogs.pace.edu/tag/nycdf/

44. The Three Stages of Disruptive Innovation: Idea Generation, Incubation, and Scaling - California Management Review, accessed July 12, 2025, https://cmr.berkeley.edu/assets/documents/sample-articles/61-3-oreilly.pdf

45. Design Innovation & Startup Incubator - The Design Village, accessed July 12, 2025, https://www.thedesignvillage.org/incubator/

46. How to Run an Innovation Challenge? - Step-by-Step Guide - Orchidea, accessed July 12, 2025, https://info.orchidea.dev/innovation-blog/innovation-challenge-how-to-organize-your-competition

47. MIT Arts Startup Incubator, accessed July 12, 2025, https://arts.mit.edu/start/entrepreneurship/startup-incubator/

48. Design for Innovation: How Universities Foster Collaboration - HLM Architects, accessed July 12, 2025, https://hlmarchitects.com/inspiring-collaboration-and-accelerating-innovation-through-university-design/

^{Wizja strategii dla miasta Bielska-Białej - Projekt Arting, accessed July 12, 2025, https://projektarting.pl/blogs/baza-wiedzy/wizja-strategii-dla-miasta-bielska-biale}