Strategiczny design – projektowanie przyszłości strategii w erze creative tech

30 czerwiec 2025|Mateusz Graś

Termin strategiczny design oznacza podejście do projektowania, które łączy kreatywność z myśleniem długoterminowym, aby rozwiązywać złożone problemy i budować przewagę innowacyjną. Zamiast skupiać się wyłącznie na estetyce pojedynczych obiektów, strategiczny design wykorzystuje metody projektowe do stawienia czoła wyzwaniom systemowym – od edukacji po zmiany klimatyczne. Jak ujął to zespół Helsinki Design Lab, „Strategic design applies some of the principles of traditional design to ‘big picture’ systemic challenges... It redefines how problems are approached, identifies opportunities for action, and helps deliver more complete and resilient solutions”. W praktyce oznacza to projektowanie z myślą o szerszym kontekście oraz przyszłych konsekwencjach decyzji. Projektowanie strategiczne opiera się na analizie trendów i danych – decyzje nie są podejmowane wyłącznie na podstawie intuicji czy estetycznego wyczucia, lecz faktów i badań. Dzięki temu kreatywność zostaje powiązana z innovation i celami organizacji, a design staje się narzędziem świadomego kształtowania przyszłości.

Geneza i rozwój podejścia strategicznego w projektowaniu

Choć termin strategiczny design zyskał popularność stosunkowo niedawno, jego intelektualne korzenie sięgają kilku dekad wstecz. Już w 1969 r. Herbert Simon – pionier teorii decyzji – stwierdził, że „everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones”. Innymi słowy, każdy kto planuje działania prowadzące do zmiany obecnego stanu rzeczy na stan bardziej pożądany, w istocie projektuje. To szerokie ujęcie podkreśla celowe, zmieniające rzeczywistość oblicze projektowania – fundament, na którym opiera się idea designu strategicznego.

W drugiej połowie XX wieku projektanci zaczęli mierzyć się z coraz bardziej złożonymi problemami. Pojawiła się metoda projektowa (design methods movement) oraz koncepcja “wicked problems” Horsta Rittela i Melvina Webbera (1973), opisująca problemy na tyle złożone i niejednoznaczne, że tradycyjne linearnie rozumiane projektowanie sobie z nimi nie radziło. Takie wyzwania wymagały bardziej holistycznego, strategicznego podejścia. W odpowiedzi na to w latach 80. zaczęto świadomie integrować design z zarządzaniem. Philip Kotler już w 1984 roku przekonywał menedżerów, że „Design is a potent strategic tool that companies can use to gain a sustainable competitive advantage... good design can enhance products, environment, communications, and corporate identity”. Było to przełomowe stwierdzenie – marketing uznał design za źródło przewagi konkurencyjnej, choć wówczas wiele firm wciąż traktowało projektowanie jedynie jako kwestię stylu produktu.

W kolejnych dekadach narodziła się dyscyplina design management, a wraz z nią pojawili się liderzy dostrzegający wartość strategiczną projektowania. Firmy takie jak IBM czy Samsung zaczęły inwestować w działy wzornictwa i włączanie projektantów w proces planowania nowych produktów i usług. Rosło przekonanie, że design powinien być wbudowany w kulturę organizacji od samej góry. Jak ujął to Steve Jobs, wizjonerski szef Apple: „Design to nie tylko wygląd i wrażenia, ale także sposób, w jaki coś działa”. W praktyce oznaczało to, że już nie tylko wygląd produktu, ale cały model działania i doświadczenie użytkownika stawały się polem strategicznego projektowania. W latach 2000. koncepcja design thinking – o której więcej poniżej – spopularyzowała myślenie projektowe w biznesie na niespotykaną skalę, czyniąc z metod projektantów narzędzia do rozwiązywania problemów biznesowych i społecznych. Podejście strategiczne w designie stale ewoluuje, obejmując dziś zarówno planowanie doświadczeń klientów, budowanie systemów usług, jak i projektowanie kompleksowych zmian społecznych.

Kluczowe teorie i modele w strategicznym designie

Podejście strategiczne w projektowaniu opiera się na kilku ważnych teoriach i modelach, które ukształtowały współczesną praktykę. Do najważniejszych należą design thinking, myślenie systemowe oraz koncepcja transition design. Każde z nich wnosi odmienny zestaw narzędzi i perspektyw, razem składając się na warsztat strategicznego projektanta.

Design thinking (myślenie projektowe)

Design thinking to prawdopodobnie najszerzej znana idea powiązana ze strategicznym designem. Wywodzi się z praktyk projektantów (szczególnie projektowania zorientowanego na człowieka – human-centered design) i została spopularyzowana przez firmę IDEO oraz uniwersytet Stanford d.school. Istotą myślenia projektowego jest empatyczne zrozumienie użytkownika, definiowanie problemu, generowanie wielu pomysłów, szybkie prototypowanie i testowanie rozwiązań – a wszystko to w iteracyjnym procesie nastawionym na innowacje. Z punktu widzenia strategii, design thinking dostarcza organizacjom uniwersalnej platformy współpracy, umożliwiającej wspólne tworzenie znaczących rozwiązań w obliczu złożonych wyzwań. W praktyce oznacza to, że interdyscyplinarne zespoły mogą za pomocą podejścia projektowego wypracować klarowną wizję działania.

Co ważne, myślenie projektowe przenosi ciężar komunikacji strategii z poziomu abstrakcyjnych dokumentów do poziomu doświadczalnego. „Design is ideally suited to this endeavor. It can’t help but create tangible, real outcomes... Designers, by making a film, scenario, or prototype, can help people emotionally experience the thing that the strategy seeks to describe” – zauważa Tim Brown, prezes IDEO. Nawet tak „miękkie” kwestie jak wizja czy kierunek rozwoju firmy stają się namacalne dzięki prototypom i wizualizacjom tworzonym przez projektantów. Brown wskazuje wręcz, że projektanci często nie zdając sobie z tego sprawy projektują strategie, a wiele osób w organizacjach „engaged in design thinking without being aware of it”.

Design thinking jako model został zaadaptowany w tysiącach organizacji – od startupów po korporacje – jako metoda tworzenia innowacji. Jego atrakcyjność polega na połączeniu kreatywności z dyscypliną biznesową. Dla strategicznego designu myślenie projektowe stało się podstawowym narzędziem podczas wczesnych faz projektu (badania potrzeb, generowanie wizji rozwiązania), ale również filozofią stawiającą człowieka w centrum uwagi strategii.

Myślenie systemowe (systems thinking)

Kolejnym filarem strategicznego projektowania jest myślenie systemowe. O ile design thinking skupia się na empatii i kreatywności, o tyle podejście systemowe kładzie nacisk na holistyczne rozumienie kontekstu problemu. Projektant myślący systemowo postrzega dany produkt czy usługę jako element większego układu – sieci powiązanych ze sobą elementów (użytkowników, technologii, procesów, uwarunkowań społecznych czy środowiskowych). Naturalnie integracyjne podejście designu pomaga naświetlić złożoną sieć powiązań – między ludźmi, organizacjami i rzeczami – zapewniając holistyczny punkt widzenia. Innymi słowy, projektant staje się kimś w rodzaju architekta problemu, który patrzy na całość systemu, a nie tylko jego fragmenty.

Myślenie systemowe w designie czerpie z ogólnej teorii systemów oraz cybernetyki, a w praktyce przejawia się w takich metodach jak mapowanie ekosystemu, diagramy zależności czy modelowanie usług. Przykładowo, projektując strategię dla miejskiego systemu transportu, designer systemowo analizuje powiązania między infrastrukturą, zachowaniami użytkowników, ekonomią, wpływem na środowisko itp. Podejście systemowe uwrażliwia na "architecture of the problem", pozwalając zidentyfikować kluczowe punkty interwencji i możliwości usprawnienia całego systemu. Dzięki temu rozwiązania strategiczne są bardziej odporne na nieprzewidziane skutki uboczne i lepiej dopasowane do realiów. W kontekście branży kreatywnej tech, myślenie systemowe jest niezbędne np. przy projektowaniu platform cyfrowych czy usług sieciowych – gdzie sukces produktu zależy od zrozumienia całego ekosystemu użytkowników, partnerów, danych i interakcji.

Transition design (projektowanie przejścia)

Stosunkowo nowym, lecz szybko rozwijającym się nurtem jest tzw. transition design. Termin ten wprowadziła około 2015 roku grupa badaczy z Carnegie Mellon University (Terry Irwin, Gideon Kossoff, Cameron Tonkinwise), postulując potrzebę projektowania ukierunkowanego na długoterminowe przemiany systemowe w stronę zrównoważonej przyszłości. Transition design wychodzi z założenia, że żyjemy w czasach przejściowych (transitional times), które wymagają projektowo prowokowanych zmian społecznych, kulturowych i technologicznych na dużą skalę. Design strategiczny w tym ujęciu nie koncentruje się na jednym produkcie czy usłudze, lecz na inicjowaniu trajektorii zmian – np. przejścia od gospodarki linearnej do obiegu zamkniętego, od kultury konsumpcjonizmu do kultury współdzielenia, od zależności od paliw kopalnych do energii odnawialnej itp.

Kluczowe założenia transition design to długofalowa perspektywa (sięgająca dekad, a nawet pokoleń), zrozumienie współzależności między systemami oraz zaangażowanie społeczności w proces zmiany. „Transition Design advocates the reconception of entire lifestyles, with the aim of making them more place-based, convivial and participatory and harmonizing them with the natural environment” – czyli postuluje przemyślenie na nowo całych stylów życia tak, by były zakorzenione lokalnie, wspólnotowe, partycypacyjne i zgodne z ograniczeniami środowiska. W praktyce może to oznaczać projektowanie nowych form mobilności miejskiej, które zmniejszą uzależnienie od prywatnych aut, projektowanie systemów żywności lokalnej, czy usług wspierających gospodarkę współpracy. Podejście to łączy się z koncepcją cosmopolitan localism Ezio Manziniego – równoważenia globalnej wiedzy z lokalnym działaniem. Dla projektantów strategicznych nurt transition design poszerza horyzont – przypomina, że każda decyzja projektowa ma skutki społeczne i ekologiczne, a prawdziwa innowacja często wymaga zmian systemowych, nie tylko nowych gadżetów. W kontekście creative tech, może to oznaczać np. projektowanie technologii wspierających zrównoważone nawyki (smart home oszczędzające energię, aplikacje do współdzielenia zasobów etc.) i prowadzenie projektów z wizją transformacji społecznej.

Przykłady z branży creative tech: projekty, firmy, innowacje

Aby lepiej zrozumieć, jak strategiczny design przekłada się na praktykę, przyjrzyjmy się kilku przykładom jego zastosowania – szczególnie w obszarze kreatywnych technologii. W tych przypadkach design odegrał rolę katalizatora innowacji i strategicznego sukcesu:

Airbnb – design thinking jako ratunek dla startupu: Dziś Airbnb to globalny gigant turystyczny, ale w 2009 roku firma stała na skraju bankructwa, osiągając jedynie 200 dolarów tygodniowych przychodów. Przełom nastąpił, gdy założyciele zastosowali empatyczne podejście projektowe. Zidentyfikowali problem – słabe, nieatrakcyjne zdjęcia lokali zniechęcające użytkowników – i wymyślili rozwiązanie nietechniczne, za to kreatywne: pojechali do Nowego Jorku, wynajęli profesjonalny aparat i samodzielnie wykonali zdjęcia w mieszkaniach gospodarzy. Ta prosta zmiana podwoiła ich przychody w ciągu tygodnia i potwierdziła siłę myślenia projektowego opartego na realnych potrzebach użytkowników. W kolejnych latach Airbnb konsekwentnie integrowało design w swoją strategię – każdy nowy pracownik odbywa podróż, by wczuć się w rolę użytkownika, a zespół projektowy analizuje nawet drobne detale interfejsu pod kątem emocji klientów. Dobrym przykładem jest decyzja o zastąpieniu ikony gwiazd (oceny gospodarzy) ikoną serca – projektanci uznali, że gwiazdki są zbyt chłodne, a serce lepiej oddaje pozytywne emocje. Efekt? Wzrost zaangażowania użytkowników i przychodów o ponad 30%. Ten case pokazuje, jak strategiczne podejście do designu (empatia + eksperyment + iteracja) przełożyło się na model biznesowy i przewagę konkurencyjną Airbnb.
Apple – design jako DNA strategii firmy: Apple często jest przywoływane jako wzorcowy przykład firmy, która uczyniła design centralnym elementem swojej strategii. Już we wczesnych latach Steve Jobs dostrzegł, że w szybko zmieniającej się branży technologicznej kluczem do wyróżnienia jest doświadczenie użytkownika, nie tylko parametry techniczne. W Apple design przenika wszystko: od konceptualizowania produktu, przez interfejs, opakowanie, aż po model sprzedaży. Słynne motto Jobsa „Design is how it works” (design to to, jak coś działa) znalazło odzwierciedlenie w produktach takich jak iPod, iPhone czy Apple Watch, które nie były pierwsze w swojej kategorii, ale jako pierwsze dostarczyły spójne, intuicyjne i pożądane doświadczenie użytkowe. Strategiczny design w Apple objawia się m.in. w konsekwentnym budowaniu ekosystemu usług i urządzeń (hardware + software + content), który zapewnia firmie lojalność klientów i przewagi, których konkurenci długo nie potrafili zniwelować. W latach 2000. Apple zrewolucjonizowało branżę muzyczną (iPod + iTunes), telefoniczną (iPhone + AppStore) czy zegarków (Apple Watch + ekosystem zdrowia) właśnie dzięki wizji strategicznej opartej na designie. Co istotne, Apple wyznaczyło standardy wzornictwa zorientowanego na użytkownika, które stały się punktem odniesienia dla całej branży creative tech. Jobs wielokrotnie podkreślał, że design to nie dekoracja, lecz fundamentalna „dusza” produktu, która wyraża się na wszystkich poziomach. Firma ta pokazała, jak wielką wartość biznesową może przynieść umieszczenie projektanta przy stole decyzyjnym najwyższego szczebla.
IBM – transformacja kultury przez strategiczny design: Przykładem dużej korporacji technologicznej, która świadomie wdrożyła design do swojej strategii, jest IBM. W połowie lat 2010. firma ta – o ponad stuletniej tradycji inżynierskiej – rozpoczęła program IBM Enterprise Design Thinking, szkoląc ponad 100 tys. pracowników w metodyce design thinking i zatrudniając na masową skalę projektantów UX. Celem było przekształcenie sposobu pracy całej organizacji – odejście od silosów i myślenia czysto technologicznego na rzecz współpracy interdyscyplinarnej i skupienia na użytkowniku. W efekcie IBM skrócił cykle rozwoju produktów, podniósł satysfakcję klientów i odmłodził swój wizerunek. Projektanci w IBM zaczęli pełnić role mediatorów między działami biznesowymi a technologicznymi, pilnując, by nowe rozwiązania nie tylko działały, ale też odpowiadały na realne potrzeby rynku. To pokazuje, że strategiczny design jest skalowalny – może stać się filozofią zarządzania nawet w bardzo dużym przedsiębiorstwie, o ile jest wspierany przez liderów (w IBM program sponsorował osobiście CEO). Hasło Thomasa Watsona Jr. „Good design is good business” z 1973 roku znów okazało się prorocze – dobry design po prostu opłaca się biznesowo.

(Powyższe przykłady to tylko wycinek możliwości strategicznego designu. Równie dobrze moglibyśmy przywołać case study start-upów z obszaru fintech, gdzie design gwarantuje przewagę w doświadczeniu klienta, czy przykłady z sektora publicznego – np. rządowe laby innowacji jak MindLab w Danii – gdzie metody designu strategicznego usprawniają usługi publiczne. Istotne jest to, że niezależnie od branży, tam gdzie pojawia się złożony problem i potrzeba innowacji, podejście projektowe znajduje coraz szersze zastosowanie strategiczne.)

Krytyczna analiza wyzwań: instrumentalizacja designu a napięcia etyczne

Strategiczny design, mimo swoich zalet, nie jest panaceum na wszystkie bolączki i bywa poddawany krytycznej ocenie. W miarę jak jego popularność rosła, pojawiły się wyzwania związane z instrumentalizacją designu oraz napięcia na styku strategii i etyki.

Z jednej strony, istnieje ryzyko spłycenia podejścia projektowego do kolejnej korporacyjnej „metody do odhaczenia”. Design thinking stało się modnym hasłem – warsztaty z kolorowymi karteczkami samoprzylepnymi zaczęły pojawiać się wszędzie, często bardziej jako rytuał niż autentyczny proces twórczy. Krytycy zauważają, że wiele organizacji podeszło do design thinking zbyt powierzchownie, koncentrując się na procedurze zamiast na faktycznym rezultacie. W efekcie otrzymujemy "sztywne ramy, które nie prowadzą do prawdziwie innowacyjnych pomysłów". Pojawiły się głosy, że „the bloom is off the rose” – początkowy entuzjazm wokół design thinking opadł, a na jaw wyszły mankamenty tego podejścia. Jednym z zarzutów jest zachowawczość: zamiast rewolucji, projekty powstające w ramach design thinking często przynoszą usprawnienia raczej kosmetyczne, utrzymując status quo biznesu (stąd teza, że bywa ono „fundamentally conservative and preserves the status quo”). Inny zarzut to brak twardych danych – sukces metody bywa udowadniany głównie na podstawie anegdot i kilku głośnych case’ów (IDEO, Stanford itp.), podczas gdy w wielu firmach próby wdrożenia myślenia projektowego kończyły się fiaskiem z powodu braku kultury innowacji lub wsparcia ze strony kadry zarządzającej.

W konsekwencji, część specjalistów zaczęła mówić wprost o „wypaleniu design thinking” czy wręcz ogłaszać „śmierć design thinking” jako kolejnej korporacyjnej mody. Lee Vinsel, historyk technologii, nazwał ten ruch wręcz absurdalnym i szkodliwym, ostrzegając przed bezrefleksyjnym szerzeniem kultu kreatywności. Również znani projektanci, jak Natasha Jen z agencji Pentagram, krytykowali fetyszyzowanie procesu kosztem realnego designu (jej prezentacja „Design Thinking is Bullshit” odbiła się szerokim echem w branży). Te krytyczne głosy są wartościowe – przypominają, że sam proces to nie wszystko. Bez utalentowanych ludzi, bez głębokiego rozumienia problemu i bez gotowości organizacji do wdrażania śmiałych rozwiązań, checklista design thinking może stać się pustym rytuałem.

Z drugiej strony, poważnym wyzwaniem są napięcia między strategicznymi celami a etyką projektowania. Kiedy design staje się narzędziem w rękach biznesu czy polityki, pojawia się pytanie: czyje cele realizuje? Strategia z definicji dąży do optymalizacji wyników (zysków, udziału w rynku, skuteczności działania instytucji). Projektanci jako „strategowie” mogą więc znaleźć się w sytuacji konfliktu wartości: np. mają zaprojektować mechanizmy maksymalizujące zaangażowanie użytkowników – co jest dobre dla biznesu – ale jednocześnie te same mechanizmy (np. uzależniające funkcje w aplikacjach, tzw. dark patterns w UX) mogą szkodzić samym użytkownikom, wykorzystując ich podatność na manipulacje. Klasycznym przykładem są platformy social media, gdzie strategiczny design interfejsu (niekończące się przewijanie, notyfikacje, algorytmiczne feedy) celowo zaprojektowano tak, by zwiększać czas spędzany w aplikacji – co z perspektywy biznesowej ma zwiększyć przychody z reklam, ale z perspektywy użytkownika bywa szkodliwe, prowadząc do uzależnienia lub dezinformacji.

Coraz częściej projektanci zadają więc pytania o odpowiedzialność za konsekwencje swoich decyzji. W odpowiedzi powstały inicjatywy takie jak Center for Humane Technology założone przez byłych projektantów Google, które promują etyczne projektowanie produktów cyfrowych (np. minimalizowanie mechanizmów uzależniających, ochrona prywatności jako priorytet). Podobne dylematy dotyczą projektowania w sektorze publicznym – czy np. strategiczny design wykorzystywany przez rządy do wpływania na zachowania obywateli (tzw. nudging, projektowanie architektury wyboru) nie narusza autonomii jednostki?

Dyskusje te wpisują się w szersze rozważania o etyce designu. Victor Papanek, pionier ekologicznego myślenia w projektowaniu, już ponad 50 lat temu ostro skrytykował projektantów za służbę błahym celom konsumpcjonizmu. „Istnieją co prawda dziedziny działalności bardziej szkodliwe niż wzornictwo przemysłowe, ale jest ich bardzo niewiele” – pisał Papanek we wstępie do Design for the Real World, potępiając projektowanie produktów pozbawionych sensu i trwałości. Wzywał do skupienia się na realnych problemach społecznych, środowiskowych, na potrzebach osób wykluczonych. Jego słowa dziś brzmią zaskakująco aktualnie. Wielu projektantów strategicznych stara się unikać instrumentalizacji – czyli sprowadzenia designu do roli narzędzia maksymalizacji zysków za wszelką cenę – a zamiast tego dąży do projektowania odpowiedzialnego, zrównoważonego i inkluzywnego. To jednak rodzi napięcia: projektant zatrudniony w firmie ma obowiązki wobec pracodawcy/inwestora, ale jako profesjonalista ma też zobowiązanie wobec użytkowników i społeczeństwa. Godzenie tych perspektyw to wyzwanie, które zapewne będzie narastać wraz z wpływem, jaki design wywiera na świat.

W podsumowaniu, wyzwaniem jest zachowanie równowagi między designem jako środkiem do celu a designem jako działalnością etyczną i twórczą. Aby strategiczny design nie stał się ofiarą własnej mody, potrzebna jest refleksja – zarówno po stronie firm (jak sensownie korzystać z mocy designu, nie sprowadzając go do buzzwordu), jak i samych projektantów (jak pozostać wiernym wartościom projektowania humanistycznego, działając jednocześnie strategicznie w ramach organizacji).

Rola projektanta jako mediatora i stratega

Ewolucja designu w stronę strategii zmieniła też znacząco rolę samego projektanta. Dawniej postrzegany głównie jako indywidualny twórca form (produktów, grafiki, architektury), dziś designer coraz częściej pełni funkcję mediatora, facylitatora i współautora strategii. Co to oznacza w praktyce?

Po pierwsze, projektant stał się łącznikiem między różnymi dyscyplinami. W projektach strategicznych uczestniczą zwykle interdyscyplinarne zespoły: inżynierowie, marketerzy, analitycy danych, socjolodzy, biznesowi decydenci. Designer, dzięki swojemu wizualnemu myśleniu i zorientowaniu na użytkownika, często przejmuje rolę „tłumacza” między tymi światami. Potrafi zwizualizować abstrakcyjne koncepcje tak, by wszyscy zrozumieli wspólną wizję. Umiejętność storytellingu wizualnego – prototypowania, szkicowania, budowania scenariuszy – okazuje się bezcenna w procesie podejmowania decyzji strategicznych. Jak pisze Tim Brown, ludzie potrzebują namacalnego obrazu strategii, by ją pojąć i zaangażować się emocjonalnie. Projektant dostarcza ten obraz – czy to w formie mapy doświadczeń klienta, modelu usługi, filmu ukazującego przyszły scenariusz czy działającego prototypu nowego produktu. W ten sposób mediacja projektanta polega na nadawaniu konkretnego kształtu niedookreślonym pomysłom i zapewnianiu, że dyskusja strategiczna ma punkt odniesienia w realnym doświadczeniu.

Po drugie, projektant w roli stratega pomaga integrować perspektywy i interesy interesariuszy. Często bywa tak, że różne działy firmy czy grupy zaangażowane w projekt mają sprzeczne priorytety (np. dział techniczny koncentruje się na wykonalności, marketing na wizerunku, sprzedaż na monetyzacji, użytkownicy chcą prostoty i wartości). Ktoś musi te elementy złożyć w sensowną całość. Projektanci są coraz częściej trenerami procesu współtworzenia (co-creation), moderują warsztaty, podczas których klienci, pracownicy i inne strony wspólnie wypracowują rozwiązania. Taka praca wymaga empatii nie tylko wobec końcowego użytkownika, ale i wobec wewnętrznych interesariuszy – zrozumienia języka biznesu, technologii, ograniczeń i możliwości każdej ze stron. Projektant-strateg to swoisty dyrygent: dba, by wszystkie głosy zostały wysłuchane, a wynik harmonijnie łączył różne potrzeby. W literaturze mówi się wręcz, że design to konwersacja. Dobry designer prowokuje w organizacji rozmowy o celach, wartościach, jakości – zmusza do zadawania fundamentalnych pytań po co? dlaczego? na które w codziennym biegu może brakować czasu. W ten sposób projektant staje się sumieniem projektu, pilnując, by wynik końcowy miał sens z punktu widzenia użytkownika i spójność z wizją całości.

Po trzecie wreszcie, rola projektanta rozszerza się na inicjowanie zmian. Skoro design ma charakter strategiczny, projektant coraz częściej uczestniczy w definiowaniu problemu, a nie tylko w tworzeniu rozwiązania. Staje się współodpowiedzialny za pytanie nad czym w ogóle powinniśmy pracować?. W klasycznym ujęciu to menedżerowie formułowali strategie, a projektanci realizowali ich założenia. Dziś granica się zaciera – designer bywa pełnoprawnym partnerem w tworzeniu strategii firmy, produktu czy polityki publicznej. Wiele organizacji powołuje stanowiska typu Chief Design Officer (Dyrektor ds. Designu) zasiadające w zarządach obok dyrektorów od finansów czy marketingu. To symboliczny dowód uznania, że design wnosi unikalną wartość na poziomie kierunkowym, a nie tylko wykonawczym.

Rola mediatora i stratega wymaga jednak od projektanta nowych kompetencji. Poza tradycyjnym warsztatem projektowym (rysunek, makieta, oprogramowanie itp.) musi on opanować język biznesu (znać podstawy strategii biznesowej, marketingu, finansów, by rozumieć decyzje i argumentować swoje pomysły w tych kategoriach) oraz umiejętności miękkie – komunikację, facilitację, zarządzanie konfliktem, leadership w zespole. Mówi się o tzw. projektantach kształtu T – gdzie pionowa kreska T to głęboka ekspertyza projektowa, a pozioma kreska to szeroka wiedza i ciekawość w wielu dziedzinach, pozwalająca łączyć kropki. Tacy wszechstronni projektanci są dziś poszukiwani, bo potrafią pełnić rolę integratorów w organizacjach, rozbijając silosy. Jak ujęto to w publikacji Helsinki Design Lab, projektanci ze strategicznego pokroju przenikają ze swoich studiów i agencji do struktur firm i rządów, wnikając w „DNA organizacji” i poszerzając kompetencje decyzyjne instytucji.

Podsumowując, projektant XXI wieku w coraz większym stopniu projektuje nie tylko obiekty, ale również decyzje. Jest mediatorem między potrzebami ludzi a celami biznesowymi, między wyobraźnią a realiami wdrożenia. Ta przemiana roli stawia przed projektantami ogromne możliwości wpływu, ale i odpowiedzialność – by korzystając z miejsca przy stole decyzyjnym, nie zapomnieli o etosie swojej profesji: czynieniu świata bardziej funkcjonalnym, zrozumiałym i humanitarnym.

Wnioski: przyszłość dyscypliny

Strategiczny design z pewnością pozostanie dynamicznie rozwijającą się dyscypliną, zwłaszcza w obliczu wyzwań, jakie niesie przyszłość branży kreatywnej i technologicznej. Można pokusić się o kilka prognoz co do kierunku, w jakim będzie zmierzać ta dziedzina:

1. Głębsza integracja z biznesem i technologią. Design coraz mocniej przenika rdzeń modeli biznesowych firm. W przyszłości trudno będzie wskazać udaną strategię korporacyjną, w której nie uczestniczył projektant – czy to przy definiowaniu wizji produktu, projektowaniu doświadczeń klienta, czy kształtowaniu samego modelu działania firmy. Szczególnie w erze transformacji cyfrowej i sztucznej inteligencji, strategiczny design będzie odgrywał kluczową rolę w humanizowaniu technologii. Projektanci staną się orędownikami użytkowników w dyskusjach o wdrażaniu AI, big data, automatyzacji – pilnując, by te strategie technologiczne były przyjazne, etyczne i skoncentrowane na człowieku. Już teraz firmy technologiczne (Google, Microsoft, Amazon) intensywnie rekrutują projektantów z myśleniem systemowym, aby projektować np. ekosystemy urządzeń domowych, inteligentne asystenty głosowe czy usługi w chmurze w sposób maksymalnie user-centered. Ten trend będzie się nasilał.

2. Rozwiązywanie problemów globalnych jako pole dla designu. Kryzysy i wyzwania XXI wieku – zmiany klimatu, pandemia, rosnące nierówności, transformacja energetyczna – wymuszają nowe podejście do innowacji. Tutaj pojawia się ogromna przestrzeń dla strategicznego designu w ujęciu pro publico bono. Już dziś projektanci angażują się w inicjatywy z pogranicza sektora publicznego, NGO i biznesu, tworząc rozwiązania dla zrównoważonego rozwoju (od projektowania produktów cyrkularnych, przez usługi wspierające ochronę zdrowia, po systemy edukacyjne przygotowujące młodzież na przyszły rynek pracy). Przyszłość dyscypliny będzie prawdopodobnie w coraz większym stopniu związana z takim projektowaniem dla zmiany społecznej. Koncepcje jak wspomniany transition design czy design futuring (projektowanie przyszłości) będą zyskiwać na znaczeniu. Być może wykształci się nawet odrębna specjalizacja projektanta-stratega ds. zrównoważonego rozwoju, który w zespołach innowacji pełnić będzie rolę adwokata długoterminowego myślenia (strażnika, by krótkowzroczne cele nie przysłoniły przyszłych skutków).

3. Nowe narzędzia: od danych po spekulatywne projektowanie. W zakresie metodologii strategiczny design prawdopodobnie będzie czerpać z coraz szerszego wachlarza narzędzi. Już teraz łączy się go z big data (projektanci uczą się analizować dane użytkowników, wizualizować je i wykorzystywać do podejmowania decyzji), z naukami o przyszłości (trend forecasting, scenariusze przyszłości) oraz z nurtem speculative/critical design – projektowania krytycznego, które zadaje pytania “co jeśli?” i tworzy konceptualne prototypy przyszłych technologii, aby sprowokować dyskusję. Strategie firm kreatywnych i tech coraz częściej obejmują horyzont 10-20 lat do przodu (np. plany rozwoju metaverse, eksploracja kosmosu, bioinżynieria) – projektanci biorą udział w tych dyskusjach, tworząc wizje i prototypy przyszłości, które pomagają firmom ocenić potencjalne ścieżki rozwoju. Można więc oczekiwać, że projektant przyszłości będzie nie tylko badał obecnych użytkowników, ale też modelował potrzeby użytkowników przyszłych pokoleń. Warsztat projektowy poszerzy się o narzędzia symulacji, VR/AR (do prototypowania immersyjnego), a nawet o elementy sztucznej inteligencji wspomagające proces projektowy.

4. Edukacja projektantów jako liderów. By sprostać powyższym trendom, zmianie ulegnie także edukacja projektowa. Już teraz wiele uczelni (takich jak Politecnico di Milano, Stanford, Aalto University) oferuje programy typu Strategic Design, Design Management, Service Design. Można przypuszczać, że kształcenie projektantów będzie coraz bardziej multidyscyplinarne – obok estetyki i ergonomii, studenci designu uczą się podstaw zarządzania, socjologii, ekologii, data science. Pojawiają się kursy uczące projektantów przywództwa i przedsiębiorczości (np. jak założyć własny start-up lub studio oferujące usługi strategiczno-projektowe). Ta tendencja będzie się umacniać: projektant jako zawód nabiera cech lidera zmiany – musi umieć zainspirować innych wizją, przekonać decydentów do innowacji, a następnie poprowadzić realizację tej wizji. W przyszłości być może częściej będziemy widzieć projektantów na najwyższych stanowiskach (CEO z backgroundem designera już się zdarzają, np. w firmach z sektora kreatywnego). Taka fuzja kompetencji menedżerskich i projektowych może okazać się modelową odpowiedzią na wymogi naszych czasów, gdzie potrzeba zarówno analizy, jak i intuicji kreatywnej.

5. Etyka i odpowiedzialność jako standard. Wraz ze wzrostem wpływu designu rośnie oczekiwanie społecznej odpowiedzialności tej profesji. Przyszłość dyscypliny zapewne będzie wiązać się z opracowaniem klarownych ram etycznych dla projektowania strategicznego. Być może powstaną kodeksy czy standardy (analogiczne do lekarskiej przysięgi, czy inżynierskich norm), które zobowiążą designerów na pozycjach strategicznych do uwzględniania dobra społecznego. Już teraz mówi się o "design ethics" czy "responsible design", pojawiają się też koncepcje regulacji prawnych dotyczących np. zwalczania ciemnych wzorców w UX czy ochrony odbiorców przed manipulanckim designem. Projektanci przyszłości mogą współtworzyć polityki etyczne w firmach – np. pełniąc rolę rzecznika użytkownika na naradach, gdzie ważą się sporne kwestie (por. stanowisko Ethical Design Officer). Odpowiedzialność stanie się nieodłączną częścią strategicznego myślenia projektowego, co zresztą może odróżnić prawdziwych profesjonalistów od wykonawców bezrefleksyjnie realizujących dowolne zlecenia.

Podsumowując, strategiczny design to dziedzina żywa i ekspansywna. Dla projektantów oznacza poszerzenie horyzontów – od projektowania “małych” rozwiązań do współtworzenia “wielkich” obrazów przyszłości. Dla organizacji – szansę na głęboką transformację sposobu działania poprzez iniekcję kreatywności i empatii na poziom planowania. Jak celnie zauważył Richard Buchanan, design można traktować dziś jako nowoczesną sztukę liberalną rozwiązywania złożonych problemów. Jego wartość strategiczna polega na tym, że pozwala ogarnąć rozumem i wyobraźnią sprawy wykraczające poza tradycyjne podziały wiedzy.

W świecie narastającej złożoności i niepewności, strategiczne myślenie projektowe staje się kompetencją kluczową – zarówno dla firm, które chcą tworzyć innowacje i budować przewagi, jak i dla społeczeństw, które potrzebują świeżych pomysłów na bardziej zrównoważony rozwój. Projektanci, uzbrojeni w empatię, holistyczne spojrzenie i twórczą odwagę, mają szansę stać się liderami pozytywnej zmiany. Warunkiem jest, by design pozostał wierny swojej humanistycznej naturze – wtedy jako narzędzie strategii nie zatraci duszy, o którą apelował Papanek, a jednocześnie będzie realną siłą kształtującą lepszą przyszłość.

Bibliografia:

Helsinki Design Lab – What is strategic design? (archiwum online).
Wikipedia – Strategic design.
Kotler, P. & Rath, G.A. (1984). Design: A Powerful but Neglected Strategic Tool. Journal of Business Strategy, 5(2), 16–21.
Brown, T. (2005). Strategy by Design. Fast Company, June 2005.
Zeiner, A. (2019). The Responsibility of Design... (UT Austin) – cyt. za Herbert A. Simon (1969).
BBVA – Airbnb, a Design Thinking success story (2015).
Medium (Raajan) – cyt. za Steve Jobs (2003).
Dubberly, H. – What can Steve Jobs and Jony Ive teach us... (2011).
Papanek, V. – Dizajn dla realnego świata (tłum. polskie, 2012).
Iskander, N. – Design Thinking Is Fundamentally Conservative... (Harvard Business Review, 2018).
Vinsel, L. – The Design Thinking Movement is Absurd (Medium, 2017).
Interaction Design Foundation – Wicked Problems (omówienie).